10月19日，永辉超市北京喜隆多购物中心店在拥挤的人流中恢复营业。开业五天内，该店总销售额达到770万元，进店客流量20万人次，结账客流数6.6万人次。

这是永辉学习胖东来后在北京开设的首家调改门店。门店下架了11430个单品，下架比例79%，重新规划单品数12765个，新增单品占比76.2%。员工最低工资从每月4000元提升至每月6000元，一线员工工资普遍增长，平均提升超过20%。

在胖东来的帮助下，永辉的郑州信万广场店经过19天闭店调改后，恢复营业首日销售额达188万元，是调改前日均销售额的近14倍，人流近1.3万，是调改前日均客流的5.3倍。此后，永辉在全国开始了自主调改之路，北京门店就是其中一个例子。

永辉调改的背后是一场体系性的零售企业管理变革。不办会员卡、不搞打折促销、不搞大包装，熟食、烘焙、蔬菜均实现当日出清。调改门店最直接的变化是商品结构大幅调整。目前，永辉的产品体系中更换了79%的商品，只有21%的商品保留下来，这背后是整个商品采购模式的变化。

从今年5月开始，王守诚作为调改小组负责人，对永辉进行了全面调改工作。在全新的选品逻辑下，永辉将目光更多地聚焦于有品质保障的一线进口商品及地方性特产商品等。最新开业的永辉超市北京喜隆多购物中心店共有77个自有产品，来自胖东来的商品有46个，商品结构接近胖东来商品结构的90%。目前永辉的货品安排基于胖东来的框架进行差异化补充，并逐步迭代调整。

在产品的陈列上，不再以商家的喜好为主，而是选择从顾客的角度出发，摆放年轻人喜欢或趋势性的商品。调改后的用户将背景颜色改为暗色系，让射灯照亮产品，进一步凸显产品的重要性。整体平价策略下，“限时折扣”“买一送一”的吊旗不见了，取而代之的是产品的功能介绍和使用说明，帮助顾客选择更有用的商品。

陈列逻辑变化的背后是价盘和供应商合作模式的改变。永辉的合作体系下，商品陈列调整以动销数据为依据。“原来我们像是供应商的搬运工一样把别人的货搬过来，现在应该是顾客的买手，帮顾客去外面找好的商品先筛选一遍过来。”永辉方面介绍说。

在这种模式下，如何平衡成本与收入是一个挑战。调改门店的员工收入增加了，人员也增加了，但永辉调改门店的人效反而有所提升。王守诚计划用3到6个月时间快速培养员工能力，使员工的能力更好地匹配他们的收入，甚至有望让收入更高。员工能力的提升也将带来效率提高和损耗下降。当商品能够达到日清水平时，每日的损耗将大幅下降，控制毛利率也能带来效率提升。

在整体平价逻辑下，门店不再需要筹备促销活动，也不需要每两周一次的调价，传单、横幅的成本都省下来了。一个新员工只需三个月就能成长为成熟员工，大幅提升效率。之前的调改中，部分门店在高峰期的业绩超过了100万，超出了调改小组的预期，验证了当前模式的可行性。但真正的问题在于永辉能否持续这种状态，管理层的改变是最根本也是最难的部分。管理层也在同步学习，永辉有信心实现这样的转变。

这场大型商业实验的结果尚不确定。胖东来已成为零售商场业态中的一个神话，不仅消费者络绎不绝，就连零售业之外的企业家们也都趋之若鹜去观察。名创优品创始人叶国富认为胖东来模式是中国超市的唯一出路，并决定抄底永辉超市，成为其第一大股东。然而，这个成长于河南许昌的神话能否复制到北京、上海和深圳，能否在中国广袤而复杂的消费生态中落地生根，仍存在巨大未知。许多业内人士认为，胖东来的模式是否具备可复制性值得存疑，因为它的成功有天时、地利、人和的因素。